①顧客の方針は何か。どこに向かおうとしているのか

 

②その顧客は自社のことをどのように評価しているのか

 

③その顧客をどのように位置づけるのか

 

④その顧客とは今後どのように取り組んでいくのか

 

⑤そのために、その顧客とどのような接点を持つのか

 

⑥どの商品でどれだけの売上と利益を期待するのか

 

⑦そのためにどのような提案を行っていくのか

 

⑧そのためにどれだけの資源を投入するのか

 

（※この８項目はあくまでも例示であって、営業シナリオの全てではありません。）

 

 

このように営業シナリオとは、部門営業戦略を顧客別に展開し、戦術と計画（一部）を付加したものであり、営業部門の方針管理の中核になるものです。

 

 

この営業シナリオは、

 

　　・営業員の個人商店化を防止して営業方針にベクトルを合わせて活動するため

　　・営業員が営業活動に迷いが生じた際に、活動の拠り所にするため

 

さらには、

 

　　・営業方針（営業戦略と目標）の実現（達成）のため

 

に不可欠なものです。

 

実際の運用では、営業マネジャーと営業員のみならず、適切なタイミングで経営陣も中身を確認するほど重要なツールです。経営方針が営業方針に正しく展開され、適切な営業施策を実行できているかをチェックするためです。

 

しかし残念なことに、適切に作成できている会社は少数です（「営業シナリオのようなもの」はよく拝見します）。

百歩譲って営業シナリオが作成されていないだけで、営業員の頭の中にしっかりと営業方針に沿ったシナリオが描かれており、個々の営業活動の源泉となっていればよいのですが、そのようなことはまずあり得ません。

 

当社が営業コンサルティングで、営業シナリオ策定用の帳票をお渡しした場合、その帳票が求める内容を記載することができる営業員は、会社によって異なりますが１割～３割しかいません。

 

このような状態で営業目標を達成するのは非常に困難です。

 

仮に従来通りの営業活動を行って、数値的に目標達成できた営業員がいたとしても、過去の取引関係の延長線上に存在するものであって、現在の営業方針に基づいた活動結果ではないことに留意しなければなりません。

 

営業の人事評価を結果管理だけで行っていると、この営業員が方針と異なる行動をしていても「目標達成した」という理由で、高く評価されることになりますので注意が必要です。

 

正しく人事評価するには、

 

　①営業シナリオを策定して、

　②営業シナリオに沿って、営業プロセスに基づいて活動し、

　③ゴールに到達できたかどうか

 

を評価項目として設計し、測定するのです。

 

まず、この章では「①営業シナリオを策定」することが独力で可能だったかどうか、が評価項目になり得ることを覚えてください（実際に営業シナリオを策定している会社では、必須の評価項目になっています）。

 

「②営業シナリオに沿って、営業プロセスに基づいて活動し、③ゴールに到達できたかどうか」は、次章の「営業プロセスとは」で詳しく見ていきます。

 

次は、営業プロセスについてご説明します。

 

 

 

【ご案内】

上記の考えに基づき、営業シナリオを御社流に設計するのが、営業力強化コンサルティングプログラムになります。

また、営業部門のみならず全社的な方針管理を徹底するのが、経営方針管理コンサルティングプログラムになります。