営業力強化の考え方と営業の評価(4/15)|SMCブログ|ストリーム経営コンサルティング株式会社
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営業力強化の考え方と営業の評価(4/15)

2016年3月 1日

【(1)引合プロセス 解説のつづき】

 

当社が営業コンサルティングを実施する場合は、この引合プロセスを標準で10プロセス(工程)に分解し、プロセスごとの実行内容を設計し、営業力強化しています。

引合プロセスで、特に重要なのは、図表2の「2.気づき」に記載している

顧客視点で説明し、顧客メリットを理解していただき、商品提供後の状態をイメージしてもらうこと

です。

 

顧客は「ある目的を果たすために、手段として商品を購入」します。

目的を果たせること」=「顧客メリット」となります。

 

顧客メリットがなければ、商品を購入することはありません。商品を購入することが目的ではないからです。

従って、営業員は、自社の商品がいかにして顧客の目的を果たすことに役立つのかを、顧客に気づいていただかなければなりません。

顧客メリットをしっかりと伝えることが「顧客視点で説明する」ということです。

 

そして最後に、商品を購入して目的を果たしている状態をしっかりと頭の中にイメージしてもらいます。

 

これがどんな商品であっても、顧客に購買行動していただくときの基本です。

 

しかしながら、未だに多くの営業員が顧客視点ではなく、自社視点で商品を説明し、提案書の商品に関する内容が商品カタログとほとんど変わらないものになっています。

具体的には、商品の良い点(仕様などの特長)を中心に書いていて、顧客メリットがほとんど書かれていないのです。

 

自社視点で商品の良い点(仕様などの特長)だけを伝えている場合、その良い点によって目的が果たせるか否か(顧客メリットがあるか否か)を、顧客自身に考えさせることになってしまうのです。

 

これは、商品説明であって提案ではありません。

 

「提案」とは、顧客が目的を果たせるように貢献できる(顧客メリットがある)ことを明示・説明して、それに顧客が気づき、目的を果たしている情景を描けるようにすることなのです。

 

「提案」を上記の定義とした場合、本当に「提案」できているかどうかは、営業員によって大きな差が出てきます。

 

「提案」のためには、顧客に目的があることを情報収集して、営業員が知っている必要があります。また情報収集できていない場合は、「顧客が置かれている状況であれば、この目的があるはずだ」と仮説構築する必要があります。

 

自社視点で商品説明する営業しか行なっていない場合、この発想が希薄なので情報収集や仮説構築ができずに「提案」ではなく「商品説明」になっていることが多いのです。

 

一度、御社の提案という活動が、本当の「提案」になっているかどうか、検証することをお勧めいたします。

 

ちなみに、営業コンサルティングを実施する場合は、顧客メリットが記載された標準提案書を設計することで、営業員皆が「提案」を行なえるようにしていきます。

営業員の提案力を仕組みで底上げするのです。

 

 

【引合プロセスの人事評価項目事例】

 

営業の人事評価項目としては、上記の「提案件数」という指標を活用します。単に提案書を持参したということではなく、顧客メリットを説明して、顧客が気づき、目的を果たしている情景を描けた場合を1件とカウントします。

 

また、この提案に基づいて顧客から引合があった場合に、「提案で創造した引合件数」も指標として有効です。

 

さらに、仕組みの整備に労力を必要としますが「商品別 顧客メリットの知識量」(営業員の顧客メリットに関する知識を評価する)も経験の浅い営業員の人事評価項目にすると効果的で、適切に運用させすれば、営業員の早期の戦力化が可能です。

※上記はあくまでも例示に過ぎません。御社の引合プロセスの核となる行動を指標化し、営業の人事評価項目に利用してください。

 

次は、「商談プロセス」についてご説明します。

 

 

 

【ご案内】

上記の考えに基づき、営業プロセスを御社流に設計するのが、営業力強化コンサルティングプログラム、人事評価項目を設計するのが、経営人事コンサルティングプログラムになります。

 

 

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