営業力強化の考え方と営業の評価(10/15)|SMCブログ|ストリーム経営コンサルティング株式会社
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営業力強化の考え方と営業の評価(10/15)

2016年4月 1日

【(3)業務プロセス 解説のつづき】

 

■No.3ーa リピート案件管理のポイント

 

一度受注成約した案件が、同じ条件で継続発注される場合は、引合プロセスや商談プロセスを経由せず、業務プロセスが繰り返されることになります。

顧客商品(完成品)に組み込まれる部品を納入するケースをイメージしていただければと思います。顧客商品(完成品)の生産量に比例して、御社の部品も売れることになります。

 

一定規模以上の会社の多くで、リピート案件管理は営業員ではなく、営業業務部などの受注処理専任組織が担当しています。

 

営業員は、営業としての付加価値が高い引合プロセス・受注プロセスに集中特化するべきですから、リピート案件などの受注処理は可能な限り別組織が担当するのが基本となります。

営業員が受注処理業務をこなすことで「自分は仕事をしている」と錯覚させないようにしなければなりません。

 

では、リピート案件は受注処理専任組織に丸投げで良いのでしょうか。

当社はそれでは営業力強化に繋がらないと考えております。

 

リピート案件では、営業員が年間・半期・四半期ごとの売上を予測し、差異が出た場合は都度、その要因分析をしなければなりません。

 

・顧客参入マーケットの環境変化

・顧客の販売戦略・商品戦略の変化

・顧客から提供された予定販売数量のぶれ(下振れすることが多い)

・顧客の類似商品への意図しない転用

・顧客既存商品のリニューアル

・競合商品へのリプレイス

など様々な要因が、売上予測からの差異を生じさせます。

 

御社が提供している商品が標準品であればまだしも、顧客カスタム品の場合に、下方に落ち込んだ場合は、在庫リスクが増大し、最悪その分の利益が吹き飛んでしまいます。

 

このようなことが起こらないよう、顧客接点の最前線にいる営業員が緻密にチェックしなければならないのです。

また、このチェックのためには顧客の戦略等を情報収集しなければなりませんから、顧客の事をより深く理解することになりますので、次の案件の引合プロセスが進めやすくなるのです。

 

さらに、御社の商品を進化させるために、顧客現場での使用情報を入手し、商品に改善の余地がないか確認することが求められます。

 

【業務プロセスの人事評価項目事例③】

 

リピート案件管理に関する人事評価項目としては、

 会社として収集する情報項目を決めたうえで「情報収集率

 売上予測差異分析の「報告書自己完結率

などがあります。

※上記はあくまでも例示に過ぎません。御社のリピート案件管理の核となる行動を指標化し、営業の人事評価項目に利用してください。

 

 

■No.3ーb メンテナンス案件管理のポイント

 

受注成約した案件で納品後、その商品のメンテナンスを実施する場合です。

耐用年数の長い設備を導入したケースをイメージしていただければと思います。

 

納入後は営業員の手を離れ、多くの会社で、保守部門がメンテナンスを担当しています。また会社によっては、その保守部門の中に、保守契約専門の保守営業員を配置しています。

 

従って、顧客が次々と設備導入するような事業拡大期にない限り、顧客と営業員の関係は疎遠になってしまいます。

 

このようなメンテナンス案件の場合は、保守部門・保守営業部門との綿密な情報共有が重要となります。特にメンテナンス担当からの設備の使用情報と推定稼働率については、次の案件の引合プロセスのために、しっかりと営業員が把握しておかなければなりません。

 

【業務プロセスの人事評価項目事例④】

 

メンテナンス案件管理に関する人事評価項目としては、

 会社として収集する情報項目を決めたうえで「情報収集率

 保守基本契約の「案件別締結率」と保守売上と利益の「絶対額」または「目標達成率

などがあります。

※上記はあくまでも例示に過ぎません。御社のメンテナンス案件管理の核となる行動を指標化し、営業の人事評価項目に利用してください。

 

次は、「深耕プロセス」についてご説明します。

 

 

 

【ご案内】

上記の考えに基づき、営業プロセスを御社流に設計するのが、営業力強化コンサルティングプログラム、人事評価項目を設計するのが、経営人事コンサルティングプログラムになります。

 

 

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