自社課題で人材育成研修【事例】アクションラーニング型育成プログラム
ストリーム経営コンサルティング株式会社
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人事戦略実現サポート経営方針を実現するための従業員の育成支援事例アクションラーニング型育成プログラム事例

【事例をご覧いただく場合の留意点】
詳細に記載しますと守秘義務に抵触しますので、ポイントを絞ってご紹介させていただきます。

コンサルティング着手前の状況

D社(3月末が決算期)では、指導層(30代で役職は係長・課長代理)は次世代リーダーとして育成強化の重点対象としました。管理職になってスムーズに戦略策定できるように、指導層のうちに幅広い経験を積む必要があるという育成方針に基づくものでした。
等級要件にもそれらを明確化し、実務の最高責任者として戦術構築の主担当層として経験を積ませるようにしました。しかし、これまであまり戦術構築の経験がないことから、アクションラーニング方式の育成研修を実施することとなりました。

コンサルティングアプローチと結果

(1)準備段階(4月)

育成対象者:営業部門 課長代理5名
ヒアリングの実施
当社の経営コンサルタントが人事部担当者と共に、対象者5名の直属上司(課長が中心)に対し以下の点を確認し、研修目的をすり合わせました。

  • ①当該部署(課)の年度方針
  • ②対象者の課内での役割分担
  • ③対象者の年度方針の中でアクションラーニングの対象とするテーマ(最優先テーマ)
  • ④上司として要望する、特に注力して伸ばすべき要素(期待している役割)

ヒアリングに基づき、対象者の役割、上司の要望を整理し、人事部担当者と育成方針を設定の上、アクションラーニングの実施計画を策定しました。

(2)育成段階(上期5~9月の5ヵ月間)

4月に設定したテーマについて年間計画・上期計画と実施内容を設計し、計画と実施内容を直属上司に承認してもらい、戦術構築に関する知識教育を実施しながら、具体的行動に着手します。
最初は、問題の明確化と課題設定から進めていきました。
例えば、問題の明確化では、真の原因特定のディスカッション、課題設定ではゴールに到達するためのフェーズ設計のディスカッション、またフェーズ管理のための管理表設計などを行います。
ゴールに到達するには、いかに道筋を立てて効果的・効率的に進めていくかのフェーズ設計とその自己管理がポイントとなります。
5,6,7月は毎月、集合研修形式でテーマの進捗状況を確認します。壁に当たったら、その対策をディスカッションしながら進めます。ここでは、グループディスカッションを取り入れ、他部の参加者の進め方にも意見具申するようにしていきました。
この時に真剣に他部署に対しても意見具申することで、他部の方針も理解することができ、管理職に昇格してからの視座を広めると同時に、将来的に部門間協力するための関係構築の基盤を創ります。
研修における検討内容やその後の進め方については、対象者の直属上司に毎月報告し、方向性がずれていないかを継続的に確認しました。
次に集合するには9月です。ここでは上期の総括と下期への行動修正計画を策定します。この時点で、ゴールに向けて軌道に乗った3名は卒業していただき、残りの2名は下期も継続して育成研修を実施しました。ただ下期は集合研修は実施せず、必要なタイミングで進捗状況と問題点の改善を行いました。
結果として、年度末に4名が満足のいくテーマの目標達成率をあげ、残りの1名も翌年度につながる結果を残しました。
このようにアクションラーニング方式の研修では、実務の課題解決に自律的に取組んでいただきます。自分で考えて自分で活動して、小さい成功体験を積んでいくことに大きな意味があり、そのために深く思考し脳みそに汗をかくようにしていただきます。この体験により、参加者の習慣として根付き、研修以上の効果を上げることが可能になるのです。


具体的なコンサルティングプログラムの紹介ページ:アクションラーニング型育成プログラム


代表的なお客様の声

提案時に「研修ではなく経営コンサルティングそのもの」という話があって、正直ピンとこなかったが、研修内容が実務そのものになっており、確かにコンサルティングであると感じた。通常は研修で学んでことを実務に使うことは参加者の意識に任せることになるが、そこに対する懸念はすぐになくなった。(人事部担当者)

研修対象者に選抜されてうれしい反面、本音では面倒だと思っていた。しかし参加してみると、まさに実務の課題をプロセスを大事にしながら深堀し、解決策の仮説を立て、実際に翌日からそれに取り組んでいった。研修と実務が直結していて本当に勉強になった。また、同じ立場の同僚とお互いの部門の問題解決に取り組み、他部門の大変さも肌で感じることができ、良い機会となった。(研修対象者)


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