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「経営計画」「経営方針」とは一体何なのでしょうか？
当社ホームページをご覧になる方の中には、「経営計画とは」「経営方針とは」と検索して来られるケース、経営方針に関する事例を検索して来られる方が一定数いらっしゃいます。
経営計画、経営方針、経営目標、経営戦略の定義があまり明確でないためと推察しています。
本稿では中期経営計画や年度経営計画などを策定する際や、経営方針、経営目標を設定・実現するコンサルティングを行う際に、お客様へご説明しております内容の概要をご紹介いたします。
■中期経営計画とは
中期経営計画とは、今後３年程度の期間におけるゴール（＝目標）とそこに到達するための戦略です。
■年度経営計画とは
年度経営計画とは、通常３年程度の期間となっている中期経営計画を単年度に落とし込んだものです。１年後のゴール（＝目標）とそこに到達するための戦略を内容とします。
このように、一般的には「計画」と言われますが、ゴール（＝目標）と戦略を記述しますので当社としては「計画」という言葉があまり適切ではないと考えています。
正しくは「中期経営方針」や「年度経営方針」という言葉を使用すべきでしょう。
ただ「中期経営計画」という言葉はすでに市民権を得ており、多くの企業が使用しているのでここでも「中期経営計画」と表記します。
１）問題設定
中期経営計画を策定するときには「自社が３年後にありたい姿」を定め、現状とのギャップを明確にしていきます。
いわゆる「設定型の問題」を明らかにすることからスタートします。
つまり「今現在において問題は発生していないけれども、３年後のゴール（＝目標）を考えると、ここが問題になりそうだ」と仮定して問題を設定します。
このとき、現時点では問題が発生していないので、「Why」を繰り返す原因追求型のアプローチは使わず、さらにＰＤＣＡサイクルを廻すこともありません。
なお過去における未解決の問題が存在する場合は、過去に行った対策とその効果を精査し、マネジメントレビュー(※1)を経て、今回も新たな課題として設定するか否かを判断します。この要素については、ＰＤＣＡサイクルを廻します。
当社では、特に経営環境変化の大きい業種では、３年後にありたい姿を毎年見直す「ローリング方式（ローリングプラン）」を推奨しています。
(※1)マネジメントレビューとは、経営陣が実施する「設定された目標を達成するための対象の適切性、妥当性又は有効性の確定」のこと
２）課題設定
問題を設定したら、その中から取組むべきものを抽出して「課題」とします。仮説で設定した問題すべてに取組めればよいのですが、資源が限られているので３年間で確実に取組めるものに絞り込みます。
このステップを飛ばして仮説設定した問題すべてを課題として取組む中期経営計画ができてしまうと、指示を受けた社員が「これはとても無理」と最初からあきらめてしまい、目標達成に向けたモチベーションが低下するので注意が必要です。
３）優先順位の設定
３年間の課題を設定したら、それぞれの課題に優先順位を決定します。基準は重要度と緊急度です。重要度と緊急度をそれぞれ縦軸、横軸として、高・中・低の３段階に分けた９マスのマトリクスを作成し、個々の課題を整理していくとわかりやすくなります。
「課題はすべてが重要で緊急である」との声も聞こえてきそうですが、優先順位がないと、社員が "どれもすべて重要"を"どれも重要でない"と読み替えてしまうおそれがあります。
しっかりと９マスに分解し、何が何でもやりきるものと、そうでないものを識別しておくことが重要です。
４）目標の設定
戦略を策定するには「目標」を定める必要がありますが、中期経営計画における目標は「３年後のありたい姿」です。
そこでその「ありたい姿」を数字や何かしらの到達点で表現し、社員にとって理解しやすくすることが重要です。
このとき目標をしっかり定義し、目標に影響を与える変数と制約条件を精査してください。
単なる「設定」ではなく、「設計」という視点を持つことが大切です。
たとえば「前年対比○％」などの設定法は、多くの場合、数字遊びに過ぎず、意味がありません。
その意味で、当社は「目標設定」ではなく、「目標設計」の方が正しい用語であると考えています。
５）戦略策定
戦略策定とは、課題を解決して目標に到達するために、何（what）をするのかを決めることです。
経営活動とはとどのつまり、商品やサービスの営業を行い他社と競いながら顧客に提供し、その対価として売上をあげることです。
そのため戦略の中核になるのは、営業戦略・商品（サービス）開発戦略、競合戦略、人事戦略です（当然ですが、これら以外にも経営機能ごとの戦略が必要となります）。
６）戦術構築
戦略策定によって何（what）をするのかが決まったら、次はそれをどのようなやり方（how）で活動していくかを決定します。
これを戦術構築といいます（方策と呼称されることもあります）。
ゴール（目標）に到達するためにやること（what）に対して、具体的にやり方（how）を決めていく工程です。
７）経営方針とは
ここまでご説明しました、２）課題設定～６）戦術構築の内容をまとめたものが「中期経営方針」です。
なお、６）戦術構築でプロセスを設計した後に、その実行計画まで策定すると「中期経営計画」と表現されるようになります。
最近では環境変化が早いために、実行計画まで含めないケースが徐々に増えていますが、その際にも中期経営方針ではなく中期経営計画と呼称されることがあり、表現があいまいになっています。
当社では、３年間の毎年の目標到達点の概要は記載しつつ、実行計画は年度経営計画のみに記載することを推奨しています。
ここまで、中期経営方針策定の概要をご説明しました。それを年度に落とし込んだものが年度経営計画です。
自社の「３年後のありたい姿」を強くイメージしながら、最初の１年にどこまで到達すればよいかを明確にし、具体的な計画を策定する作業です。
経営計画では、等級（役職）ごとに関与する役割が異なるため、ここでは誰がこれらの経営計画の策定を行うべきか、みていきましょう。
経営計画を策定するときには、慎重に役割分担させなければなりません。
なぜ役割分担が重要なのでしょうか？
当社がコンサルティングに着手する際、よくお見受けする失敗例をもとに説明します。
「部課長が頼りない」という経営陣の判断のもと、若手のエース級社員（課長代理、主任クラス）を集めて、経営計画を策定するケースがあります。
確かに優秀な部下が策定すると、頼りない部課長が策定した経営計画よりも実務に立脚した経営計画を策定できるケースもあります。
しかしそれでは部課長が「部下が勝手に策定したものだから、知らない」などと言って実行せず、運用が困難となるケースが多々あります。
下手をすると、部課長と部下の間に無用の対立関係をも招いてしまいます。
このようなことから、運用可能な経営計画を策定するには、「役割分担」が重要となるのです。
１）中期経営計画の策定責任者
中期経営計画を策定するのは、将来の「ありたい姿」について構想を描く責任者、つまり役員です。経営者がVisionを示し、それぞれの経営機能を管掌する役員たちが部長クラスと検討しながら経営計画を策定し、最終的に経営者が審査して承認します。
２）年度経営計画の策定責任者
年度経営計画の策定には役員だけではなく様々な階層の社員が関与します。
年度課題、年度目標、年度戦略・戦術を明らかにし、具体的な実行計画まで策定することが必要です。
本部レベルの年度課題、年度目標については、管掌役員が部長と相談しながら策定します。
部レベルのものについては部長が課長と相談しながら策定します。必要に応じて管掌役員も支援します。
この段階で経営者が審査し、承認します。
経営者が承認したら、部レベルの年度戦略を課別に策定し、課長が課長代理と相談しながら決めていきます。必要に応じて部長が支援します。
この段階でいったん管掌役員が審査し、承認します。
そして戦術は課長代理が係長・主任クラスと相談しながら構築します。必要に応じて課長が支援します。
このように役割分担を明確にして上位者から順番に戦略や戦術を策定・構築していくことが求められます。
次の等級別の役割分担を参考にしてください。
図表１：等級と役割分担
課レベルの目標、戦略、戦術が決まったら、具体的に「誰が」「いつまでに」「何を」「どのようにするか」を決定して課の年度計画を策定していきます。
このとき課長が課長代理・係長・主任クラスと共に作成します。
協働する目的は、管理職で第一線の業務から退いている課長と実務の詳細を把握している課長代理・係長・主任クラスが情報交換をすることにより、実効的な計画を立てることができるからです。戦術構築、計画立案は、実務の詳細を理解していないと適切に作れないので、課長だけで臨むのは不適切です。
課の年度計画を策定するポイントは、次の３点です。
①課に所属する社員の育成を考える
②受け手の社員が行動をイメージできるように分かりやすくする
③年度計画は、目的と意義を理解しやすく策定する
①課に所属する社員の育成を考える
ポイントは、社員一人ひとりがより上位の役割を担えるように、前年よりも難易度の高い業務を任せることです。確かに既に慣れている前年同様の業務を任せると効率が高くなりますが、同じ業務を任せていては社員が成長しません。成長スピードを速めるため、より難易度の高い業務を任せることが重要です。
②受け手の社員が行動をイメージできるように分かりやすくする
人間は、頭でイメージできた行動しか取れないものです。そこで受け手の社員（部下）が計画を見たときに、自身の業務内容を具体的にイメージできるかどうかがポイントとなります。もしもイメージが難しそうであれば課長などの上位職が、部下が業務内容のイメージを持てるまでしっかりと説明する必要があります。特に、部下を成長させる目的で未経験の業務を与えた場合、継続的にイメージや理解の確認をしてください。
③年度計画は、目的と意義を理解しやすく策定する
部下が自身の業務の目的と意義を認識していなければ、日々の業務に忙殺され埋没し、モチベーションが下がってしまいます。
あるいは目的を忘れ、手段が目的化してしまうなどして、課の方針とは異なる行動をとってしまうケースもあります。
こういった問題を予防し、継続的に課の方針に沿った行動をとらせるためには、上司が常に部下一人ひとりに業務の目的を認識させることが必要です。
（2015年11月1日公開）
（2020年2月29日更新）
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